New Corporate Governance: bessere Unternehmenskontrolle ohne Menschen?

You are fired!
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Die OECD hat in einer Studie herausgefunden, dass 46 % aller Jobs durch Automatisierung in Zukunft entweder ganz, oder zu großen Teilen überflüssig werden könnten. Wer dachte, Vorstände und Aufsichtsräte seien davor verschont, der ist schon seit dem Jahr 2014 im Irrtum; dem Jahr, in dem in Hongkong der Algorithmus "VITAL" zum Aufsichtsrat bei Deep Knowledge Ventures "berufen" wurde. Angeblich habe er das Unternehmen einige Jahre später durch kluge Investmentvorschläge sogar vor der Insolvenz bewahrt. Es lohnt sicher nicht, darüber zu diskutieren, ob das rechtlich überhaupt (schon) möglich ist, da es sich wohl eher um eine PR-Aktion gehandelt hat.

Trotzdem sind wir nicht mehr allzu weit weg von der realistischen Frage, wie viel Mensch noch in der Unternehmensführung und -kontrolle benötigt wird und was im Bereich der Corporate Governance nicht (schon längst) Maschinen übernehmen können, weil sie es besser, schneller und günstiger können.
Ausgangspunkt: das Principal Agent-Problem
Nicht nur nach spektakulären Unternehmenszusammenbrüchen vernimmt man in Wissenschaft und Öffentlichkeit immer wieder den Ruf, mehr für eine gute Unternehmensführung (Corporate Governance) zu tun.

Corporate Governance, das ist kurz gesagt ein System von - internen wie externen - Rechten, Pflichten, Prozessen und Kontrollen, durch welches Unternehmen geführt und überwacht werden.
Ihre Aufgabe besteht vor diesem Hintergrund darin, durch geeignete Regelungen Informationsasymmetrien abzubauen, Zielkonflikte aufzulösen, die Interessen der Stakeholder zu schützen und Vertrauen (insb. der Kapitalmärkte) zu bilden, um günstige Bedingungen für eine produktive Wertschöpfung und faire Wertverteilung zu schaffen bzw. zu erhalten.

Zentraler Bezugspunkt für die gesamte Corporate Governance-Diskussion ist dabei das sog. Principal Agent-Problem. Berle und Means fassten diese Thematik in ihrem bahnbrechenden Werk „The Modern Corporation and Private Property“ aus dem Jahr 1932 so zusammen:

„The directors of companies, however, being the managers rather of
other people’s money than of their own, it cannot well be expected,
that they should watch over it with the same anxious vigilance with
which the partners in a private co-partnery frequently watch over
their own. […] Negligence and profusion, therefore, must always prevail,
more or less, in the management of the affairs of such a company.“
Das Problem liegt also - vereinfacht gesagt - darin, dass das Management andere Interessen verfolgt, als die Aktionäre, wobei letztere in ihrer Kontrollmöglichkeit über das Management durch dessen Informationsvorsprung über das Unternehmen eingeschränkt sind (Informationsasymmetrie). Um dennoch eine wirksame Kontrolle sicherzustellen, bedarf es Maßnahmen, die das Unternehmen Geld kosten. Um diese Kosten möglichst gering zu halten, werden im Rahmen der Corporate Governance organisatorische Regelungen implementiert, um die gegenläufigen Interessen der Aktionäre als Prinzipale (Gewinnmaximierung, manchmal auf Dinge wie Nachhaltigkeit etc.) und des Managements als Agenten (persönliche Nutzenmaximierung durch eigenen Geld- und/oder Imagegewinn) auszugleichen. Diese organisatorischen Regelungen können unterschiedlichste Ausprägungen haben: Fokus auf Vertrauen oder auf Kontrolle, monetäre Incentivierung für bestimmtes Verhalten oder die Betonung ethischer Aspekte. Aber trotz aller Bemühungen hatten wir es in der Wirtschaftsgeschichte immer wieder mit spektakulären Unternehmensskandalen zu tun, von Enron und Worldcom zur Deutschen Bank und von der HSBC bis zum Roten Kreuz.

Wo daher Vertrauen, Überwachung, Incentivierung oder Ethikappelle bislang versagen, dort kann jetzt vielleicht Technologie helfen, Unternehmen besser zu überwachen - der elektronische Aufsichtsrat. Big Data, künstliche Intelligenz, selbstlernende Maschinen, Blockchains und smarte Verträge könnten es in der Summe (schließlich) möglich machen. Ebenso wie das Zusammenschalten der zahlreichen Assistenzsysteme in Autos - mehr als die Summer der Einzelsysteme - autonomes Fahren ermöglichen kann (mehr zu den Problemen von Big Data zwischen Big Business und Big Brother können sie auch auf unserem Youtube-Kanal sehen).

"Selbstfahrende Unternehmen" mit autonomen Kontrollorganen - die ultimative Unterordnung des Menschen unter die Maschine?
Corporate Technology: der Gamechanger
Die in Unternehmen im Rahmen der Corporate Governance (auch interagierend) einsetzbaren Tools können wir zusammenfassend als Corporate Technology, kurz „CorpTech“, beschreiben. Den Kern der CorpTech bilden moderne Informationstechnologien wie Distributed Ledger, Blockchain, Smart Contracts und maschinelles Lernen bzw. künstliche Intelligenz.

Die Vorteile des Einsatzes von CorpTech liegen dabei auf der Hand: die mit der Tätigkeit von Menschen zwangsweise einhergehenden Schwächen wie etwa Gruppenzwang bei Abstimmungen, persönliche Präferenzen von Einzelpersonen aufgrund einer individuellen Nutzenmaximierung, sonstige (bewusste oder unbewusste, direkte oder indirekte) Beeinflussungen, Vergessen oder Verdrängen von Informationen etc. werden weitgehend eliminiert.

Schon heute werden daher CorpTechs eingesetzt, etwa von einem der größten Asset Manager, deren Programm mithilfe von Blockchaintechnologie gesellschaftsrechtliche Wahlprozesse, z.B. auf Hauptversammlungen, managen kann. Daneben existieren eine ganze Reihe von Anbietern, die kapitalmarktbezogene Analysetools auf der Basis von Big Data Technologien anbieten. Bemerkenswert ist auch eine Anwendung, die auf Basis von Smart Contracts Aufsichtsratssitzungen überwacht, etwa hinsichtlich der Anwesenheit der Organmitglieder, Protokolle teilautomatisiert erstellt und fälschungssicher archiviert, wodurch ein in der Realität nicht selten anzutreffendes „Rückdatieren“ von Protokollen und Beschlüssen verhindert werden kann. Selbstlernende Maschinen werden zudem eingesetzt, um Verträge zu analysieren, Compliancethemen, z.B. im Bereich Kartellrecht oder Datenschutz, aufzudecken oder die Bilanzen zu analysieren.

Benötigen wir noch Menschen als Aufsichtsräte?
Unbestritten ist, dass die Tätigkeit von Aufsichtsräten im schnelllebigen Informationszeitalter zunehmend herausfordernder und damit auch haftungsträchtiger wird. Diese Entwicklung wirkt sich bereits heute auf die Bereitschaft von Menschen aus, diese Verantwortung tatsächlich anzunehmen. Schon heute setzen daher professionelle Aufsichtsräte auf die Unterstützung von CorpTech bei der Informationsgewinnung, -auswertung und Überwachung. Diese Technologie kann Aufsichtsräten helfen, Optionen und Risiken gewahr zu werden, menschliche Fehler weitgehend zu vermeiden und kognitive Nachteile auszugleichen. Auch eine der Kernaufgaben des Aufsichtsrats, der Auswahl von neuen Vorständen, kann CorpTech durch die Messung der Performance von Kandidaten, bereits heute weitgehend unterstützen. Dies alles ermöglicht dem Aufsichtsrat, seine begrenzten Kapazitäten effizient auf strategische Themen zu fokussieren, anstatt Key Performance Indicators (KPI’s) zu prüfen und Namenslisten durchzugehen, was die Tätigkeit auch weniger haftungsintensiv und eintönig gestaltet. Die Folge ist, dass wir zunehmend Business- und Branchenexperten in Aufsichtsgremien benötigen und weniger Finanzfachleute. Diese Gewissheit ist allerdings bis heute nicht beim deutschen Gesetzgeber angelangt. So wirkt es wie aus der Zeit gefallen, dass das gesetzliche Erfordernis eines Financial Experts in das Aktiengesetz (§ 100 V AktG) aufgenommen wurde. Eine Funktion, die zwar gut gemeint war, aber durch kurzfristiges Denken und die enormen technologischen Fortschritte inzwischen schlicht überholt ist.

Dennoch soll nicht der Eindruck erweckt werden, in der CorpTech läge die Lösung aller derzeitigen Corporate Governance-Probleme. Auch hier haben wir es mit fundamentalen Problemen zu tun, die schwer in den Griff zu bekommen sind. So ist jeder Algorithmus nur so gut, wie sein menschlicher Schöpfer. Denn beim maschinellen Lernen hängt die Musterqualität von der Qualität der Trainingsdaten ab, die entweder bei KMU in der notwendigen Menge und/oder Qualität nicht vorliegen, bzw. bei großen Unternehmen Dritten nicht zur Verfügung gestellt werden sollen oder im Falle des Kapitalmarkts zu vieldeutig sind, um sicher interpretiert werden zu können. Oder man denke an den Fall, dass durch äußere Einflüsse die Algorithmen von CorpTech kompromittiert werden (sog. „Conflicted Coding“), etwa durch Einflussnahme auf den Programmierer. Schließlich wird man Maschinen auch menschliche Ethik nur sehr schwer programmieren können. Bauchgefühl und Kreativität sind eben bislang nur natürlichen Personen vorbehalten – auf der anderen Seite: wie viel Bauchgefühl und Kreativität sehen wir heute bei den DAX-Vorständen?

Fazit
Nach wie vor verlangt die Überwachung des Vorstands eine gewisse themenbezogene Einarbeitung und Auseinandersetzung, nicht nur in die Strategie, sondern auch in die organisatorischen Besonderheiten des jeweiligen Unternehmens. Aber zunehmend werden zentrale Aufgaben des Aufsichtsrats von CorpTech erledigt. In der nahen Zukunft wird sich diese Entwicklung noch beschleunigen: ein Großteil der Unternehmenskontrolle wird durch moderne Informationsrechnologie in Echtzeit erfolgen können, gleiches gilt für das Accounting, was zu einer wesentlichen Steigerung der Transparenz zugunsten der Aktionäre führen wird und diese aus ihrer jetzt noch lethargischen Überwachungsposition befreit.

In der Folge werden wir also in Zukunft weniger Finanz- als vielmehr Businessexperten in Aufsichtsgremien sehen, denn die Tätigkeit des Aufsichtsrats wird sich massiv verschieben.
In den USA kann man diese Entwicklung schon relativ deutlich erkennen. Europa wird insoweit folgen (müssen). In den Fokus wird dazu die Kommunikationsfunktion zwischen Aktionären und Vorstand treten. Denn schon heute suchen aktive Investoren eher das Gespräch mit Vorstand (und Aufsichtsrat), wenn nach ihrer Ansicht im Unternehmen etwas schief läuft; früher hätten sie ihre Anteile einfach veräußert und wären weitergezogen. Das bedeutet, dass sich Vorstände und Aufsichtsräte zukünftig mehr auf ihre Aktionäre einlassen müssen. Dies wird Vorständen und Aufsichtsräten deutscher Gesellschaften aufgrund ihrer historischen Nähe aber besonders schwer fallen.

Wenn man im Ergebnis davon ausgeht, dass CorpTech weiter und in zunehmendem Tempo voranschreiten und immer weitergehende Aufgaben übernehmen wird, stellt sich damit abschließend die Frage, ob in Zukunft weiterhin menschliche Aufsichtsräte benötigt werden, um das Management eines Unternehmens zu kontrollieren, oder ob am Ende nicht auch kleine, externe Gremien für die Übernahme der strategischen Beratung und Kommunikationsfunktion mit den Aktionären bei gleichzeitiger Übernahme der Kontrollfunktion durch CorpTech – ausreichen.

Wenn Technologie die Unternehmensführung und -kontrolle so fundamental umgestaltet, dürfen wir folgerichtig nicht mehr von klassischer Corporate Governance sprechen, sondern von New Corporate Governance.

Zur weiteren Vertiefung: Enriques/Zetzsche, CorpTech and the Tech Nirvana Fallacy


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